Waarom een turnaround vaak twee jaar duurt

Wat is een turnaround?

Een turnaround is letterlijk een ommekeer. Iets wat op een bepaalde manier ging, gaat nu op een andere manier. Vaak de tegenovergestelde manier. Als bij ondernemingen over een turnaround wordt gesproken, gaat het erom, dat de onderneming voorheen slecht presteerde en na de
turnaround weer goed presteert.

Een turnaround. Als je daaraan denkt, kan het zijn dat je niet meteen aan een periode van twee jaar denkt. Je denkt misschien eerder aan een periode van een paar maanden. Toch is mijn ervaring, dat een echte turnaround vaak wel minimaal een periode van twee jaar in beslag neemt. In deze blog zal ik uitleggen waarom dat zo is.

Verslechtering van performance

Voordat je in de situatie komt, dat een turnaround noodzakelijk is, gaat er vaak een periode aan vooraf, dat het langdurig bergaf is gegaan met jouw onderneming. Als je eerlijk terugkijkt naar je performance en let op de ontwikkeling van verschillende posten, dan kun je zien dat er al eerder signalen waren, dat het niet goed ging. Je omzet groeide bijvoorbeeld nog wel, maar je marges stonden onder druk. Daarbij kon je alleen nog maar dezelfde autonome brutomarge realiseren met een veel hogere omzet. Je moest er dus harder voor werken. Dat betekende, dat jij niet in staat was om dezelfde toegevoegde waarde te leveren aan jouw product of dienst als voorheen. Het lukte jou in ieder geval niet om het met dezelfde brutowinstmarge in de markt te zetten. Blijkbaar was de kostprijs van jouw product of dienst verhoogd of heb jij onder druk van de markt jouw verkoopprijs moeten verlagen. Wat het ook was, jouw brutomarge stond onder druk. 

Lagere omloopsnelheid van de voorraad en debiteuren

Ditzelfde kun je waarschijnlijk ook zien in de ontwikkeling van jouw voorraad, als je dit over een langere periode bekijkt. Waarschijnlijk is de omloopsnelheid van jouw voorraad trager geworden. Je was minder goed in staat om dezelfde snelheid te realiseren van het omzetten van voorraad naar verkoop. Het zou kunnen zijn dat je dit probleem ook hebt in de omloopsnelheid van jouw debiteuren. Zijn jouw debiteuren trager gaan betalen? Bijvoorbeeld dezelfde debiteurenstand, terwijl jouw jaarlijkse omzet is gedaald. Dat betekent dat jouw debiteuren minder snel tot betaling overgaan dan vroeger.

Early warning signalen

Het zijn dit soort signalen (early warnings) waaraan je kunt zien, dat er iets aan de hand is met jouw businessmodel. Jij bent niet meer in staat om dezelfde snelheden (omlooptijden van de voorraad en debiteuren) te realiseren als voorheen of om dezelfde brutomarge te realiseren als voorheen. Jouw rendement is onder druk komen te staan en feitelijk maak je al een paar jaar verlies. Verlies is natuurlijk ook een heel duidelijk signaal. Vaak volgt dit de andere signalen pas later. Vaak word je eerst minder winstgevend dan voorheen, voordat je daadwerkelijk verlies rapporteert.

Turnaround management

De reden dat ik dit schrijf, is dat de verslechtering van jouw business waarschijnlijk een proces is geweest. Soms zelfs een proces van jaren als je naar de langere termijn ontwikkeling kijkt. Dat hebben wij echter niet altijd door. Zo’n proces kun je niet zo maar even stoppen en ten positieve veranderen. Turnaround management is daarom noodzakelijk.

Goede analyse

Je zult eerst een goede analyse moeten maken van de oorzaken van de achteruitgang. Waarom zie je deze verslechtering? Wat is de reden, dat klanten niet meer bereid zijn om dezelfde prijs te betalen als voorheen? Waarom duurt het langer voordat ik mijn voorraad heb verkocht? Deze stap is cruciaal bij het kunnen realiseren van een turnaround. Als je namelijk geen goede analyse maakt van het probleem, kom je misschien ook bij de verkeerde oplossing uit.

Wat is de bestendigheid van jouw verdienmodel?

De uitkomst van de analyse zou kunnen zijn (vaak is het namelijk zo), dat het verdienmodel van jouw product of dienst haar langste tijd heeft gehad. Dat kan komen door ontwikkelingen in de markt, die jij niet hebt bijgehouden. Of dat de concurrentie jouw product of dienst inmiddels heeft gekopieerd of misschien zelfs heeft verbeterd. Het kan ook te maken hebben met een gewijzigde behoefte van de klant. Heb jij de behoefte van de klant nog als uitgangspunt of ben je alleen nog maar vanuit je product aan het redeneren? Verlies nooit het contact met de markt, want jouw klant bepaalt of jouw product of dienst op de lange termijn succesvol kan blijven.

Diagnose stellen

Als je een goede analyse hebt gemaakt van het probleem, kun je ook een goede diagnose stellen. Net als bij de huisarts. Je voelt je niet zo lekker en gaat naar de huisarts. De huisarts stelt jou wat vragen en doet wat testjes. Uiteindelijk komt de huisarts met een diagnose. Je hebt bijvoorbeeld last van een griepje. Zo kun je dat ook zien voor jouw bedrijf. Je kunt je in dit stadium het beste extern laten helpen door een businesscoach. Die kan veel objectiever dan jij een goede analyse maken en diagnose stellen.

De businesscoach is er namelijk niet emotioneel bij betrokken en is vaak beter in staat om vanuit de ‘Financials’ naar de ontwikkeling van ratio’s te kijken en vandaar uit de problemen te duiden. Vervolgens is onderzoek nodig om tot een goede analyse en diagnose te komen. Wat bedoel ik met Financials zul je misschien denken? Daarmee bedoel ik alle
gegevens uit de Verlies & Winstexploitatie (dit bepaalt jouw jaarlijkse rendement), uit de Balans (het saldo van jouw bezittingen en de manier waarop deze bezittingen zijn gefinancierd) en de Liquiditeit (de hoeveelheid vrije middelen om aan al jouw verplichtingen te kunnen voldoen). Vervolgens is het onderzoek nodig om tot een goede analyse en diagnose te komen.

Plan van aanpak voor een succesvolle turnaround

Nadat je de analyse hebt uitgevoerd en de diagnose hebt gesteld, moet je een plan van aanpak opstellen. Wat zijn de dingen, die je kan veranderen en die je gaat veranderen? Hoe ga je het aanpakken? Wat heb je ervoor nodig om zaken anders aan te kunnen pakken? Maak hier hele concrete afspraken over. Zet deadlines voor jezelf met bepaalde ‘milestones’ die je wilt bereiken. Stel niet alleen een plan A maar ook een plan B op. Je moet namelijk nu al nadenken over, wat je moet doen als plan A niet lukt. Dan heb je plan B namelijk al uitgewerkt en kun je veel sneller de maatregelen uit plan B in werking stellen. Hierdoor gaat er niet onnodig tijd verloren en daarmee vaak ook een stuk liquiditeit verloren. 

Liquiditeit nodig/tijd nodig

Om een business case te herstellen, is vaak tijd nodig. Deze tijd is er niet altijd. De ruimte in jouw liquiditeit bepaalt feitelijk hoeveel tijd je nog hebt. Als jij als ondernemer een goed plan hebt opgesteld, wat zowel uit een plan A als uit een plan B bestaat. Waarbij ook onderliggend de ‘Financials’ zijn doorgerekend (Verlies & Winst, Balans en Liquiditeit op maandbasis in minimaal twee scenario’s, bij voorkeur zelfs drie: management case, base case en worst case). Dan ben jij als het goed is beter in staat om extra liquiditeit te creëren door bijvoorbeeld van een aantal belangrijke stakeholders hulp te vragen. Denk daarbij aan het uitstellen van belastingen bij de Belastingdienst, het opschorten van aflossingen bij de bank en eventueel extra liquiditeit bij nieuwe financier of aandeelhouder. Deze extra liquiditeit creëert tijd om de maatregelen uit plan A in werking te stellen. 

Liquiditeit creëren

Je kunt ook liquiditeit creëren door bijvoorbeeld iets te doen aan de omloopsnelheid van jouw voorraad. Misschien moet je wel afscheid nemen van een gedeelte van jouw voorraad door het met korting te verkopen. Dat is misschien niet goed voor je rendement maar het creëert wel liquiditeit. Wat is jouw beleid omtrent je debiteuren? Wat doe jij als de debiteur zich niet aan de afgesproken betaaltermijn houdt? Heb jij hiervoor een protocol? Vaak is hierbij nog winst te realiseren. Als je hier niet goed in bent, kun je het ook uitbesteden. Crediteuren kunnen ook een rol spelen. Misschien zijn met sommige crediteuren wel langere termijn afspraken te maken. Dat je een bepaald gedeelte van de uitstaande schuld aan crediteuren omzet in een langere termijn verplichting waar je specifieke afspraken over maakt. Tegelijkertijd zorg je, dat je bij blijft met je nieuwe verplichtingen. Dit lijkt vaak op wat de Belastingdienst ook hanteert bij betaalafspraken.

Bepaal harde deadlines in een turnaround

Zorg ervoor dat je kort op de bal speelt en in ieder geval per maand goed jouw vorderingen kan monitoren. Van tevoren heb je een harde deadline bepaald. Bijvoorbeeld halverwege het jaar wil je minimaal deze verbetering zien in je omzet, brutomarge en EBITDA resultaat. Als je dat niet gehaald hebt, ga je over op plan B. Welk getal je hier precies moet plaatsen en welke termijn dat hangt helemaal af van jouw omstandigheden. Mijn boodschap is dat je met dit concept moet werken, omdat je hiermee eerder in actiemodus komt en eerder kan doorschakelen naar een ander plan als plan A niet blijkt te werken. Plan B is namelijk al uitgewerkt. Je weet wat je nu moet doen. Dat zou bijvoorbeeld kunnen zijn om afscheid te nemen van bepaalde personeelsleden. Vaak is een plan B sterk gericht op snijden in kosten, waar plan A ook nog sterk gericht is op het aanboren van nieuwe omzet of verbeteren van bestaande omzet.

Het is een marathon, geen sprint

Zoals je wellicht al kunt opmaken uit bovenstaande, gaat hier tijd in zitten. Het is belangrijk, dat je vaart maakt maar het is nog belangrijker, dat je de juiste en doordachte dingen doet. Dat je ook flexibel bent en je kunt aanpassen als blijkt dat dit nodig is. Hiervoor moet je echt een goed plan maken en in dit plan moeten concrete acties en duidelijke mijlpalen gedefinieerd worden. Sla voor jezelf en voor je team die piketpalen. Het geeft je een duidelijk doel, een duidelijke finishlijn. Dan wordt het ook makkelijker om iedereen te mobiliseren voor het realiseren van die finishlijn. Het is vaak eerder een marathon dan een sprint. Bij een sprint begint iedereen vol enthousiasme en vol power en is ook al heel snel klaar. Het is een krachtsexplosie. Bij een marathon gaat het veel meer om uithoudingsvermogen en niet al je energie in het begin verspillen. Zie het herstel van jouw verdienmodel ook als een marathon.

Herstel van de balans en winstgevendheid

Wat ik heel vaak heb meegemaakt, is dat de onderneming al langdurig last had van een probleem met haar verdienmodel. Er is te laat of helemaal niet ingegrepen. Er is te lang geteerd op successen in het verleden, maar die bieden geen garantie voor de toekomst. De Verlies & Winst is in de loop der tijd steeds slechter geworden. Er zijn verliezen gerealiseerd en er is cash verbrand. De balans is daardoor helaas vaak sterk verslechterd. Vaak hoef je maar naar de ratio Total Debt / EBITDA in combinatie met de solvabiliteit te kijken om te kunnen zien wat het probleem is. Met Total Debt wordt bedoeld: hoe hoog zijn de rentedragende schulden die op de balans staan? Als je dit deelt op het EBITDA (Earnings Before Intrest Tax Depreciation and Amortization oftewel resultaat voor belastingen, rente en afschrijvingen) resultaat uit de V&W, op wat voor getal kom je dan uit? Het streven zou moeten zijn om een uitkomst te hebben onder de drie. Dit betekent dat jij met de activiteiten die jij onderneemt voldoende in staat bent om rendement te realiseren, waarmee jij aan jouw verplichtingen kan voldoen. Heel vaak is deze ratio als een klant vóór een turnaround staat heel slecht. Soms is de EBITDA zelfs negatief. Dan is het helemaal een lastige weg. Geen onmogelijk weg maar wel een lastige weg. Het is alsof je de marathon moet lopen op een slechte weg. 

Solvabiliteit

Wat wordt er bedoeld met solvabiliteit? Hiermee wordt het garantie-vermogen van de onderneming bedoeld. Het eigen vermogen. Dit gedeelte van de passivazijde van de balans is jouw eigen inbreng. Met dit vermogen heb jij een gedeelte van de bezittingen aan de activazijde van de balans gefinancierd. Hoeveel van jouw bezittingen heb jij gefinancierd met eigen geld? Oftewel, hoe solvabel is jouw onderneming? Hoe hoger de solvabiliteit hoe lager de overige schulden, waaronder rentedragende schulden. Een langdurige verliesperiode zorgt er vaak voor dat de solvabiliteit is uitgemergeld. De remweg in het vermogen is krap geworden. Aan een krappe vermogenspositie ga je echter vaak nog niet failliet. Aan te weinig liquiditeit wel. Je kunt dan immers niet meer aan jouw verplichtingen voldoen.

Voordat jij je rendement weer structureel op orde hebt, ben je vaak al gauw een jaar verder. Voordat jij ook je balans structuur verbeterd hebt, ben je vaak al minimaal twee jaar en soms nog veel langer bezig. Een structurele verbetering van je balans kun je ook sneller realiseren door bijvoorbeeld nieuw vermogen in te brengen en een gedeelte van je rentedragende schulden af te lossen. Verlicht je financieringslasten en verbeter je rendement. Als je langs deze assen een positieve ontwikkeling ziet, dan zal je onderneming uiteindelijk weer gezond worden. Hoe snel het gaat, hangt natuurlijk af van jouw specifieke geval. Het hangt zeker ook af van jouw startpunt. Hoe slecht staat jouw balans ervoor voordat je aan de turnaround begint? Zijn er zaken waarmee snel liquiditeit gecreëerd kan worden? Lukt het je om snel afspraken te maken met belangrijke stakeholders? Zijn er ook snel aanpassingen te realiseren in jouw businesscase of moet jij een heel nieuw product of dienst ontwikkelen? Mijn stelling is dat je dit traject als een marathon moet zien, waarbij jij van tevoren goed nadenkt over jouw traject en de stappen die je moet nemen. Met een goede externe begeleiding wordt jouw kans van slagen groter. Bij Kingdom Consultancy maken wij hiervoor gebruik van het turnaround 7 stappenplan.

Meer blogs van Kingdom Consultancy

Mocht jij getriggerd zijn door deze blog en hier graag verder over doorpraten, neem dan contact op met de businesscoach van Kingdom Consultancy.

Write a comment